超越刻板印象：如何从《功夫熊猫》洞悉中国文化的真谛 (超越刻板印象:体育生的全面发展实)

《功夫熊猫》是一部广受好评的动画电影，讲述了熊猫阿宝成为神龙大侠的旅程。这部电影以其幽默、感人的故事情节和引人入胜的角色而闻名。在这部电影的背后也隐藏着对中国文化的深刻理解。通过《功夫熊猫》，我们不仅可以领略到中国功夫的精髓，还可以洞悉中国文化中一些重要的价值观和信仰。阴阳平衡阴阳平衡是中国文化中的一个核心概念。阴阳指的是宇宙中互相对立和互补的力量。在《功夫熊猫》中，阴阳平衡的理念通过太极图得到了体现。太极图是一个圆形图案，中间有两个互相对称的鱼形。黑鱼代表阴，白鱼代表阳。两条鱼相互缠绕，永无止境，象征着阴阳之间的相互依存和平衡。在电影中，阿宝的成长过程就是不断追求阴阳平衡的过程。他从一个懒惰、莽撞的熊猫，变成了一位强大的功夫大师。在这一过程中，他学会了接受自己的真实自我，并与自己内心的冲突达成和解。这正是阴阳平衡的体现：承认对立面之间的存在，并找到一种和谐共存的方式。师徒相传师徒相传是中国传统文化中非常重要的习俗。在《功夫熊猫》中，乌龟大师是阿宝的师傅。乌龟大师将自己的功夫和智慧传授给了阿宝，并帮助阿宝找到了自己的使命。师徒相传不仅是传授技艺，更是传递价值观和信仰。乌龟大师向阿宝教导了仁慈、忍耐和尊重等重要品质。这凸显出中国文化中对教育和传承的重视。师徒关系是一种深厚的信任和尊重，它有助于培养一个人的道德品质。以柔克刚以柔克刚是太极拳和中国功夫的核心原则之一。这一原则强调用柔软和灵活性来克服强大的力量。在《功夫熊猫》中，阿宝并没有强大的蛮力，但他学会了运用自己的灵活性来击败对手。以柔克刚不仅是一种武术技巧，更是一种处世哲学。它告诉我们，有时候以柔顺和智慧来回应冲突会比直接对抗更有效。这反映了中国文化中重视和谐与和平的价值观。内心宁静内心宁静是中国武术不可或缺的一部分。功夫大师需要在身体和精神上都达到高度的专注和平衡。在《功夫熊猫》中，阿宝通过冥想找到了自己的内心宁静。内心宁静是实现自我认识和力量的关键。当一个人心平气和时，他们才能真正理解自己的潜力，并以自信和决心面对挑战。这凸显了中国文化中对自我反省和内在修炼的重视。总结《功夫熊猫》不仅仅是一部动画电影，它更是一部揭示中国文化精髓的艺术作品。通过这部电影，我们可以领略到中国功夫的魅力，洞悉中国文化中的核心价值观，如阴阳平衡、师徒相传、以柔克刚和内心宁静。这些价值观世代相传，塑造了中国文化的独特性和悠久性。通过超越对中国文化的刻板印象，我们能够欣赏到其丰富性和深度。从《功夫熊猫》中汲取的教训可以激发我们对中国文化的进一步探索和理解。

组织管理者对组织成员的绩效评估存在的主要问题是什么

绩效考核中存在的问题与对策绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。

是保障并促进企业内部管理机制有效运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为。

绩效考核是企业以既定标准为依据对其员工的行为表现和工作方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程。

通过考核管理人员可以及时准确地获得员工的工作信息，并以此作为人力资源管理的依据，保证相关员工的劳动报酬、职位晋升、工作调动、人力资源开发、激励以及辞退等工作的科学性，还可以为企业决策提供参考依据。

绩效考核可以使员工工作贡献对等于其既得利益，增强员工对企业的信赖感和归属感，提高工作效率从而有利于提高企业在市场经济中的竞争力。

因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升，如何提高绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。

一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容之一，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并进行了大量的探索，但仍然是管理人员的棘手问题。

目前在绩效考核中存在的问题主要表现在以下四个方面：（一）难以建立科学客观的考核标准首先绩效考核标准不明确，主观性强。

考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性的目标。

绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。

比如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

其次是评价指标不科学。

使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。

对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断多，缺乏定量判断。

比如，就工作态度来说，什么样的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不同的人会有不一样的看法。

采用过多的定性指标，无法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。

最后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或以偏概全等。

因此，无法正确评价员工的真实工作绩效。

另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强。

这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的（二）考核者主观因素产生的问题在绩效考核中，考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素，但在考核过程中考核者总是会存在一些心理干扰，影响考核的质量。

1．晕轮效应。

晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。

在考核中将被考核者的某一特点扩大化，以偏概全。

通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。

例如：一位对主管人员表现十分不友好的员工通常不仅在 “与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会得到较差的评价。

这种情况显然会影响考核的真实性。

2．偏松或偏紧倾向。

有些主管人员倾向于一直对下属的工作绩效做较高的评价，而对另一些主管人员却倾向于较低的评价。

绩效考核要求考核具有某种程度的确定性和客观性，但要考核者要做到完全客观是很难的。

偏松或偏紧倾向的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

3．居中趋势。

在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。

使得大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。

这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。

无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。

这样做的结果是使考核结果失去价值，因为这种绩效考核的结果不能在人与人之间进行区别，既不能为管理者制定决策提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。

这样，绩效考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

4．近因效应。

近因效应是由于考核者对被考核者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，从而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。

尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯有错误时，近因效应会使考核者出现偏高或偏低的倾向。

5．偏见效应。

成见效应是考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板影响。

例如：有研究表明，在工作绩效考评中存在这样一种稳定趋势，即老年员工（60 岁以上者）“工作完成能力”和“工作潜力”等方面得到的评价均低于年轻员工。

6．对比误差。

对比效应是由于考核者对某一员工的评价受到之前的考评结果的影响而产生的。

假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。

对比效应也很可能发生在考核者无意中将被考核者新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。

如一些以前绩效较差而近来有所改进的人可能被评为“较好”。

（三）绩效考核沟通与反馈的问题1．忽视考评结果。

绩效考核具有非常强的目的性，首先是为绩效管理提供依据，如制定调任、升降、委任、奖惩等人力资源管理决策。

其次是依据考核结果来制定和实施培训计划或改进绩效计划，提高人力资源素质。

但是许多企业并没有认识到绩效考核的重要性，没有意识到绩效考核的目的，仅仅为了考核而进行考核。

在花费了大量人力物力和时间进行考核后，没有具体的措施，考核结果没有实际作用。

因此，员工只是觉得绩效考核是一种形式，不关心考核结果的好坏，绩效考核对员工不起作用。

员工在完成了工作任务以后，得不到应有的奖惩，那些工作积极的员工会产生消极心理，而那些本来就工作懈怠的员工就会有机可乘，这对于整个企业的长期发展是不利的。

2．反馈工作不及时。

考评过程应该是上下级之间双向交流的互动过程。

绩效考评的最终目的并不仅仅是为了制定各项人事决策，更重要的是要发现员工的优点，激励员工，帮助员工找到自己的不足，以明确其今后自我改进的方向。

但目前许多企业在绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核过程中被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，致使员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪。

因此，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。

久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。

（四）考评周期与考评方法的问题工作绩效评价周期是指员工接受工作业绩考核的间隔时间长短。

考核的频率也关系到考核是否合理，能否反映真实的情况。

有的企业平时不做考核，等到年底才进行，而这时对被考核者平时的工作已不可能有清晰的记录和印象，只能凭借主观感觉进行考核。

有的企业则考核太过频繁，考核周期短到每月甚至每周一次，加重了组织者的工作负担，而且造成了不必要的人力资源浪费。

其实考核频率的设置于与考核的内容有关，比如对于任务绩效的考核可能需要较短的考核周期。

每个企业应根据自身的情况，确定考核周期，并将它进行明文规定，避免绩效考核流产。

在绩效考核过程中，有多种考评工具，如交错排序法、强制排序法、关键事件法和目标管理法等。

每一种方法都有一定的使用范围与优缺点。

因此，企业在考评工作中如果考评方法选择不当，会使考核结果出现偏差。

此外，由于缺少经验、专业不够强等原因，企业自身设计的各种考评表有时会出现考评项目含混不清、互相覆盖、缺乏具体尺度等问题，这些问题同样会使考评结果失真。

二、针对绩效考核中存在的问题采取的对策如何使绩效考核真正发挥作用，成为企业现代化管理工具，已刻不容缓地摆在管理者面前。

对工作绩效的真实考核，并保持对员工有效考核和反馈，企业就能激发起每位员工的工作的积极性和创造性，推动其能力发展与潜能发挥，形成一支高效率的工作团队。

为了减少考核中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：（一）制定客观、明确的考核标准在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考评与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。

绩效考核内容要素必须根据工作分工而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作任务必须的绩效要素。

绩效考核标准要明确：一是考核指标尽量以可以量化、可以实际观察标准的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作难度。

二是制定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。

一般考核体系大体上应包括以下几个方面，即工作任务完成的数量与质量，以成本和费用控制及其能影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等。

同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

另外，在描述绩效考核要素时，最好用描述性的语言加以界定。

比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求。

这样就会使考核者容易对考评结果进行解释。

（二）选择考核人员，进行培训选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。

一般情况下，绩效考核工作应当主要由能够直接观察到员工工作的主管来承担，甚至由最了解员工表现的人承担。

但是，由于主管不可能对下属的所有工作全部了解，所以考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面。

在财富排名的全球1000 家大公司中，超过90％的公司在绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统，即360 度绩效考核体系。

该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、顾客和本人等）从不同的角度考核从而全方位、准确的考核员工的工作业绩。

要在考核方案实施过程中保证考核公正性和客观性，必须对主要考核职责的考核者进行培训，否则就容易出现诸如晕轮效应、居中倾向、成见效应等倾向。

进行考核培训，首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入；其次，要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，使其深刻了解整个考核结果。

最后，要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力；此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免这些问题的发生。

（三）注重绩效考核反馈、建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

通过反馈使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。

为了有效进行考评结果的反馈应建立与员工面谈的制度。

绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。

（四）选择合理的考评方法和考评周期考评周期受到很多因素影响。

第一，根据奖金发放的周期长短来决定员工绩效考核的周期。

例如，在公共部门每半年或者每一年分配一次奖金，因此，对员工的业绩考核也要间隔半年或一年，在奖金发放之前进行一次。

第二，根据工作任务的完成周期来决定业绩考核的周期。

第三，根据员工工作的性质来决定业绩考核的周期。

对于基层的员工，他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到好或者不好的评价结果，因此，评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员，只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效，因此，对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

第四，如果每个管理人员负责考核的员工数量比较多，那么在每次绩效考核的时期对这些管理人员来说工作负担就比较重，甚至可能因此影响到业绩考核的质量。

因此，也可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期，对这位员工实施绩效考核。

这样可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中，如中国惠普公司就采取这种做法。

因此，企业应根据实际情况选择合理的考评周期。

人力资源管理对绩效考核周期的一个重要的观点是在一个重要的项目或者任务结束之后，应在关键性的结果应该出现的时候进行绩效考核。

为了避免考核方法不当而造成的负面影响，企业在进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理的选择考评方法。

各种方法都有各自的适应性，因此，关键是企业应该选择适合自己特点的评价方法。

员工的工作可以从不同的角度划分出许多特征。

从工作环境看可以有非常稳定的工作环境一直到变动性很强的工作环境。

从工作内容的程序性方面来看，可以有非常程序化的事物性的工作内容一直到非常不确定性的工作内容。

从员工的工作独立性要求程度看可以有非常低的独立性要求到非常高的独立性要求。

实际上每个员工的工作都是这三种因素的某种 （下转第59 页）（上接第54 页）组合，相应地，对员工工作绩效的评价就需要有不同的方法。

（五）建立申诉等审核制度本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。

如果发生裁员或辞退事件，应整理相关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

任何公司的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法，简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。

绩效考核是一把“双刃剑”好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的结果，总之，要真正把绩效考核落实到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企

请你设计一个小学管理心理学的自然实验,该实验至少包括：①实验目的②实验的自变量与用量③被试的选择和分组④额外的变量有哪些,应如何分别控制⑤实验的结果有哪些指标⑥指导语和采用哪种统计方法和检验方法

由于教育管理心理学的研究对象是教育管理活动中人的心理现象及其规律，研究教育系统中人们彼此相互作用情况下所产生的心理现象的规律性。所以特设计如下实验：

①实验目的：探究中小学教师面对扰乱课堂纪律的学生的态度及其影响

②实验的自变量与用量：变量：不同素质的任课老师 自变量：对待学生态度 ③被试的选择和分组：设置对照组

④额外的变量：保持测试教师年龄 所教科目等相同； 选取的学生成绩等方面相同

⑤实验的结果：分组讨论，纵向联系即可。

⑥指导语和采用哪种统计方法和检验方法：

教育管理心理学研究具体任务①为调动教育工作者的工作积极性提供心理学依据②为形成教育组织良好的群体心理气氛提供心理学依据③为提高教育管理者的素质和水平提供心理学依据④为教育组织设计，为促使组织变革与发展提供心理学依据观察法:在自然条件下，研究者对教育管理过程中人们的心理和行为所进行的一种有目的、有计划的观察，从而了解和分析教育管理活动中人的心理活动规律的方法。

它是搜集教育管理活动中的各种心理活动及其发展变化规律的各种客观事实和研究材料的基本途径实验法:有目的地严格控制一定的情景，人为地使一定的心理现象发生，从而对其进行分析研究的方法。

优点①研究者可以主动地引起其所需要研究的心理现象，而不是被动地等待某种心理现象的出现②研究者可以严格控制和改变条件，从而了解某些条件对被试心理现象的制约或影响③研究者可以反复进行实验，对实验结果可以反复地进行验证，以作为判断被试心理现象究竟是典型性还是偶然性的依据。

缺点：由于人们的管理行为过于复杂，难以控制，而且受情景因素的影响较大，有更大的不确定性，所以实验法对于教育管理心理学研究也有一定局限性。

实验是在人为的情景或孤立的条件下进行的，实验结果受到影响

1.影响教育工作者社会认知的因素①当时的情境②被认知者的特点③认知者本身的特点2.教育管理者如何获得对人的正确认知①发展的看人②全面的看人③历史的看人3.教育管理中克服的认知偏见有①第一印象②光环效应③近因效应④社会刻板印象⑤情感效应

根据自己的理解 设计的实验；希望能帮到你。

如有疑问 欢迎继续提问。

基层管理者怎么做设备管理

设备技术状况的管理对所有设备按设备的技术状况、维护状况和管理状况分为完好设备和非完好设备，并分别制订具体考核标准。

各单位的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。

专业部门，要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位。

设备润滑管理(一)对设备润滑管理工作的要求：1.各单位机动部门设润滑专业员负责设备润滑专业技术管理工作；厂矿或车间机动科(组)设专职或兼职润滑专业员负责本单位润滑专业技术管理工作；修理车间(工段)设润滑班或润滑工负责设备润滑工作。

2.每台设备都必须制订完善的设备润滑“五定”图表和要求，并认真执行。

3.各厂矿要认真执行设备用油三清洁(油桶、油具、加油点)，保证润滑油(脂)的清洁和油路畅通，防止堵塞。

4.对大型、特殊、专用设备用油要坚持定期分析化验制度。

5.润滑专业人员要做好设备润滑新技术推广和油品更新换代工作。

6.认真做到废油的回收管理工作。

(二)润滑“五定”图表的制订、执行和修改。

1.厂矿生产设备润滑“五定”图表必‘须逐台制订，和使用维护规程同时发至岗位。

2.设备润滑“五定”图表的内容是：　定点：规定润滑部位、名称及加油点数；　定质：规定每个加油点润滑油脂牌号；　定时：规定加、换油时间；　定量：规定每次加、换油数量；　定人：规定每个加、换油点的负责人。

3.岗位操作及维护人员要认真执行设备润滑“五定”图表规定，并做好运行记录。

4.润滑专业人员要定期检查和不定期抽查润滑“五定”图表执行情况，发现问题及时处理。

5.岗位操作和维护人员必须随时注意设备各部润滑状况，发现问题及时报告和处理。

(三)润滑油脂的分析化验管理。

设备运转过程中，由于受到机件本身及外界灰尘、水份、温度等因素的影响，使润滑油脂变质，为保证润滑油的质量，需定期进行过滤分析和化验工作，对不同设备规定不同的取样化验时间。

经化验后的油品不符合使用要求时要及时更换润滑油脂。

各厂矿对设备润滑油必须做到油具清洁，油路畅通。

(四)设备润滑新技术的应用与油品更新管理。

1.厂矿对生产设备润滑油跑、冒、滴、漏情况，要组织研究攻关，逐步解决。

2.油品的更新换代要列入厂矿的年度设备工作计划中，并经过试验，保证安全方可加以实施，油品更新前必须对油具、油箱、管路进行清洗。

设备缺陷的处理1.设备发生缺陷，岗位操作和维护人员能排除的应立即排除，并在日志中详细记录。

2.岗位操作人员无力排除的设备缺陷要详细记录并逐级上报，同时精心操作，加强观察，注意缺陷发展。

3.未能及时排除的设备缺陷，必须在每天生产调度会上研究决定如何处理。

4.在安排处理每项缺陷前，必须有相应的措施，明确专人负责，防止缺陷扩大。

设备运行动态管理设备运行动态管理，是指通过一定的手段，使各级维护与管理人员能牢牢掌握住设备的运行情况，依据设备运行的状况制订相应措施。

(一)建立健全系统的设备巡检标准各厂矿要对每台设备，依据其结构和运行方式，定出检查的部位(巡检点)、内容(检查什么)、正常运行的参数标准(允许的值)，并针对设备的具体运行特点，对设备的每一个巡检点，确定出明确的检查周期，一般可分为时、班、日、周、旬、月检查点。

(二)建立健全巡检保证体系生产岗位操作人员负责对本岗位使用设备的所有巡检点进行检查，专业维修人员要承包对重点设备的巡检任务。

各厂矿都要根据设备的多少和复杂程度，确定设置专职巡检工的人数和人选，专职巡检工除负责承包重要的巡检点之外，要全面掌握设备运行动态。

(三)信息传递与反馈生产岗位操作人员巡检时，发现设备不能继续运转需紧急处理的问题，要立即通知当班调度，由值班负责人组织处理。

一般隐患或缺陷，检查后登入检查表，并按时传递给专职巡检工。

专职维修人员进行的设备点检，要做好记录，除安排本组处理外，要将信息向专职巡检工传递，以便统一汇总。

专职巡检工除完成承包的巡检点任务外，还要负责将各方面的巡检结果，按日汇总整理，并列出当日重点问题向厂矿机动科传递。

机动科列出主要问题，除登记台帐之外，还应及时输入计算机，便于上级大公司机动部门的综合管理。

(四)动态资料的应用巡检工针对巡检中发现的设备缺陷、隐患，提出应安排检修的项目，纳入检修计划。

巡检中发现的设备缺陷，必须立即处理的，由当班的生产指挥者即刻组织处理；本班无能力处理的，由厂矿领导确定解决方案。

重要设备的重大缺陷，由厂级领导组织研究，确定控制方案和处理方案。

(五)设备薄弱环节的立项处理。

凡属下列情况均属设备薄弱环节：　1.运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位；　2.运行中影响产品质量和产量的设备、部位；　3.运行达不到小修周期要求，经常要进行计划外检修的部位(或设备)；　4.存在不安全隐患(人身及设备安全)，且日常维护和简单修理无法解决的部位或设备。

(六)对薄弱环节的管理各大公司机动处要依据动态资料，列出设备薄弱环节，按时组织审理，确定当前应解决的项目，做好解决设备问题的预案或者提出改进方案；　厂矿要组织有关人员对改进方案进行审议，审定后列入检修计划；